文：王扬军（上海）
时至三季度，从市场行情表现来看，整个汽车行业业绩呈继续下行的趋势。中美贸易战的持续升温、欧洲排放新规实施的影响、大公司产品线转移引发新一轮的成本竞争、国内汽车消费从增量型向存量型的渐变、汽车传统企业与新兴企业在节能和智能出行上的发展理念和规划竞争等因素，使得行业未来充满不确定的风险和挑战，同时，也会带来新的机遇。
面对环境的变化，企业内部如何能通过改善管理机制、强化自我驱动以提升综合效益，这是公司在10月30日至11月1日期间召开的第三季度经营管理会议讨论的主题。在各地的会议上，柯桂华董事长向中心的管理层提出了“把管理提升当作责任”的明确要求。基于该要求，后续的公司经营管理措施要围绕几个方面同步展开：
一、权与责
在坚持“强基固本，稳步推进”的总体思路不动摇的前提下，为顺应公众企业的管理要求，同时给业务中心营造一个更加能主动自我运作的管理环境，公司将在现有的组织构架的基础上，以事业部的整合模式充分授权各中心管理团队，把符合要求的业务投资概算、经营预算、中层管理者的配置等决策权完全释放，使得各事业部的管理者能够在更大的管理空间里充分施展自己的管理思路，探索和持续提升管理的效率。
一直以来，由于管理资源、地理位置等客观因素的部分重叠，总部与各业务中心的关系，例如与电子研发中心之间的管理职责，始终存在者孰主孰次的模糊地带。此外，由于存在前后期的组织设置，产品质量的责任归属也会发生“能者多劳”的现象。通过这次的组织调整，公司的目的是要求事业部对其自身的业务发展承担全部责任。
二、增与盈
基于公司发展和公众企业两个方面的要求，事业部的业务发展需要保持合理的盈利空间和持续稳步增长的经营目标。业务的发展与产品线的规划、项目的决策等直接相关。在具体业务方面如何取舍、谁来决策？比如，电子研发如何确保现有的照明灯控和电机控制两条产品线的效益和发展、对新能源产品如何切入；机电的低压燃油、润滑、后处理、进排气和新能源五条产品线规划是否合理可行；温州公司在USB产品线拓展、触摸开关等小电器类产品线发展思路和计划如何实施；重庆公司在AGS产品线的市场规划方面与合作方的角色定位等等。 柯总指出，公司管理是“联邦政府”的模式，不是“中央集权”制。经管会不掌握资源。在操作上，经管会制定规则并授权事业部行使业务管理行为。一件业务做与不做，需要事业部总体上自我评估是否有短期或长期综合收益，经管会则会从风险防范角度给出评判。总之，产品线的发展原则是：谁能做、能做成，谁就可以做。以项目立项为例，产品线内的项目立项批准权归事业部，但事业部批准的前提是基于经管会制定的立项原则。同时，事业部在立项过程以及实施过程中，必须对立项的真实性和项目结果负责。
三、放与管
管理的收与放是一对矛盾，在张驰之间趋于和谐则体现出管理的水平。公司在充分授权事业部成为经营“自治区”的管理实践上，也将对财务、人力及运营管理中心等三个横向管控系统提出更高的管理要求，并在绩效评估系统的设计上，有目的地促使业务与职能部门为提升经营和管理业绩而沿着相互依存、相互促进的良性轨道循环前行。
在业绩评估的设计上，公司除选择行业通行的可衡量业务增长和盈利能力的经营类指标外，还从财务成本、运营质量和效率以及组织管理等多维度出发，结合各事业部的不同特点，有针对性地设置了一组管理类指标，用以评估管理运营的效率。
此外，为明确销售计划主导职责，公司将把销售计划的管理权放到事业部中，而把销售服务的职能保留在商务中心的平台职能上。这样的调整，既能解决之前由于计划变动导致的销售与制造部门的矛盾，更重要之处则在于能体现谁应对业务结果负责的管理意义。
四、奖与罚
企业存在的目的是为了创造价值。公司秉承“创造价值，共享进步”的企业文化理念，并一直在发展过程中持续践行。得到充分授权的事业部门，如能通过科学系统的管理手段，使得其业务规模和盈利能力在未来发展中保持均衡稳定地增长，则业务团队将能获得较大程度的绩效激励。反之，如果业务水平持续不能得到提升，经营业绩始终达不到既定的目标，则管理团队将被问责并适时淘汰。
柯总在分析总结时，要求大家要面对形势及时调整管理思路和方法，对正在开发的重要项目做好风险管控，确保项目的顺利转产；对资产投入和管理要细化深入，改善投入产出的效益；要对期间发生的一些重要的质量问题做好深刻反思，努力持续地提升专业化管控能力，确保公司的核心产品的质量和生产的稳定性。
